- Мотивы M&A - ключевые бизнес-выгоды, ради которых реализовывается сделка, видение объединенной компании и цели интеграции;
- Лидерство во время объединения - погружение и активное участие Высшего руководства во всех процессах изменений и проявление активного лидерства от всех участников проекта;
- Управление портфелем проектов и программ - применение инструментов и практик по управлению проектами и программами, а также портфельное управление изменениями с целью извлечения наибольших выгод от объединения;
- Управление изменениями - применение лучших практик предвосхищения и работы с сопротивлением на всех уровнях иерархии в компании.
Мотивы M&A
В бизнесе существует множество причин реализации проектов по слиянию и поглощению компаний. Большинство западных экспертов в направлении M&A выделяют несколько основных мотивов, которые являются самыми распространенными.
Теория синергии от объединения - подразумевает, что акционеры компании при объединении получат большую стоимость капиталов, чем компании стоили до объединения и действовали независимо. Это как 1+1=3.
В данной теории можно выделить два типа синергии: операционную и финансовую.
- Операционная синергия - экономия на росте масштабов бизнеса, которая характеризуется снижением удельных издержек при росте объема производства или предоставления услуг. Примерами могут быть объединение складских мощностей и логистических цепочек, объединение офисных пространств и отказ от дублирующийся функций, а также кросс-продажи и объединение продуктовых портфелей компаний.
- Финансовая синергия - это эффект от Сделки на затраты на капитал компании - инициатора Сделки или Объединенной компании, что характеризуется снижением ставки на финансирование, снижением стоимости поставляемого сырья и товаров, отказом от инвестирования по части проектов в зоне пересечения бизнесов компаний до объединения.
Территориальная экспансия - также достаточно распространенная причина совершения Сделок по слияниям и поглощениям компаний. Выход на новую территорию через M&A часто является более оправданным инструментом по сравнению с развитием бизнеса «с нуля» при грамотном управлении процессами интеграции приобретенной компании и масштабирования лучших практик и процессов компании-инициатора.
Еще одним мотивом сделки M&A может служить стремление к диверсификации - покупка или объединение с компанией, работающей в другой отрасли. Существует две причины осуществлений таких сделок:
- Стабилизация доходности и снижение риска для акционеров посредством перевода части активов в более стабильную отрасль, даже если доходность компании, функционирующей в данной отрасли ниже.
- Расширение продуктовой линейки, в том числе за счет приобретения компетенций, патентов и продуктовых наработок целевой компании.
Для чего понимать и четко формулировать Мотив Сделки? Для того, чтобы правильно сформировать видение ожидаемых бенефитов в результате ее совершения, а также сформировать общую модель изменений в интеграционный период.
Понимание мотивов Сделки позволяет держать фокус персонала и команды интеграции на конечном результате на выходе из процесса интеграции двух компаний, а также позволяет четко отслеживать динамику проекта и существенно снижает барьеры коммуникации при сопротивлении изменениям.
Лидерство изменений на уровне ТОП
Самый важный фактор в достижении успеха проектов преобразований - глубокое и постоянное вовлечение Собственников и ТОП-менеджмента управляющей компании в процессы объединения на всем протяжении преобразований, которые могут растянуться на несколько лет.
Критическими являются первые месяцы после объявления о Сделке и подписания соглашений, когда тревожность и неопределённость наиболее высокие.
ТОП-менеджеры и Собственники, которые демонстрируют приверженность ранее принятым решениям на входе в Сделку и оказывают активную поддержку на протяжении всего периода изменений, участвуют в интеграционных мероприятиях, воздействуют на ключевых стейкхолдеров для поддержания их вовлеченности и заинтересованности в достижении ключевых выгод, играют решающую роль в успешности интеграционного процесса двух компаний.
Именно от Собственников и СЕО компании персонал ждёт основных вводных коммуникаций по целям и срокам достижения основных результатов объединения, ключевых изменениях в организационном дизайне компаний, назначениях на ТОП позиции и системе управления преобразованиями, в том числе кандидатурах на роль руководителей проектов, составе Совета Директоров и Проектного комитета.
В первые месяцы процесса объединения особенно важна частота и регулярность подобных коммуникаций, чтобы убедить персонал в неизбежности изменений и приверженности Руководства выбранному курсу.
В большинстве проектов M&A СЕО является основным Спонсором изменений, от его вовлеченности и активности будет зависеть формирование коалиции стейкхолдеров и заинтересованности в объединении компаний функциональных руководителей.
Ключевые функции СЕО объединенной компании:
- Поддержка команды и персонала до полного завершения интеграционных мероприятий;
- Продвижение целей объединения и активные коммуникации, направленные на вовлечение персонала и объяснение происходящего;
- Формирование поддержки интеграции со стороны ключевых стейкхолдеров, обладающих ресурсами, властью и авторитетом в компании.
Помимо основного спонсора, каждый член команды изменений должен проявлять лидерские качества, включающие:
- Адаптивное лидерство - следует быть готовым к изменениям и принимать их, далеко не все планы будут реализованы как запланировано;
- Сервисное лидерство - удовлетворение потребностей сотрудников и клиентов;
- Эмоциональное лидерство - уметь управлять своим состоянием и эмоциями, а также эмоциями сотрудников, быть эмпатичным к страхам и переживаниям сотрудников;
- Распределенное лидерство - ответственность каждого за совместный результат объединения, умение взять лидерство и ответственность в необходимый момент.
Управление портфелем проектов
Управление столь сложными преобразованиями, затрагивающими все подразделения, и сопровождающиеся изменением бизнес-процессов, требуют особого внимания к управлению проектами. Планирование и синхронизация динамики изменений должна производиться на регулярной основе.
В зависимости от Мотивов Сделки, планируемых выгод и целей интеграции, а также масштабов объединяющихся Компаний выстраивается структура управления преобразованиями.
Можно выделить три основные уровня управления портфелем проектов преобразований в рамках объединения компаний:
- Совет Директоров - руководство стратегией объединённой компании, формирование стратегических целей развития в рамках объединения;
- Проектный комитет - управление портфелем проектов и программ преобразований с целью получения выгод от объединения;
- Уровень программ и проектов - управление достижением результатов конкретных инициатив с целью извлечения наибольших синергий от объединения.
В зависимости от величины и масштабов объединения проектные роли и функционал могут быть закреплены за сотрудниками различных подразделений компании. Однако следует учитывать, что их уровень должностных полномочий и компетенций будет достаточен для эффективного осуществления закрепленной роли.
Для осуществления поддерживающих процессов управления проектами должен быть закреплен Проектный офис, который может быть интегрирован в проектную команду, отвечающую за мероприятия по достижению основных синергетический эффектов или выделен в отдельное подразделение.
В большинстве случаев на интеграционные проекты привлекается существующий корпоративный Проектный офис.
Основные функции Офиса управления проектами в рамках интеграции:
- Обучение участников проектной деятельности управлению проектами;
- Администрирование, координирование и организационная поддержка управления;
- Технологическая поддержка ИСУП;
- Отчетность и статусы достижения синергетический эффектов.
При реализации объединения компаний следует стремиться применять лучшие практики и инструменты проектного управления, только тогда можно оперативно реагировать на возникающие изменения и отклонения от заданных параметров.
Реализация комплексных взаимосвязанных программ и проектов преобразований в рамках операционной деятельности функциональных колодцев, даже если на первый взгляд изменения затрагивают только одну функцию, приведет к срыву и задержкам в достижении результатов, ведущих к стратегическим выгодам, по причине возникновения кросс-функционального взаимодействия и влияния на другие процессы.
Управление изменениями
Если управление эффективностью портфеля и результатами проектов фокусируется на технической части управления, таких как: наличие план-фактного анализа отклонений, правильно сгруппированной отчетности для каждой группы участников, соответствии задач требуемым результатам, методологии управление проектами и рисками, принципах взаимодействия участников, управление изменениями фокусируется на работе с персоналом в объединяемых компаниях.
То, насколько персонал вовлечен в изменения, понимает и желает их производить, является не менее важным аспектом для достижения конечных результатов объединения.
Ключевые параметры для управления изменениями и работы с персоналом:
- Понимание мотивов и эффектов от объединения, как на уровне организации, так и на уровне каждого сотрудника, запланированных проектах и конечном состоянии после объединения;
- Желание и принятие работы в новых условиях;
- Знание требований к поведению и оценке мотивации, зон ответственности и полномочий, новых бизнес-процессов и инструментов работы;
- Способность применять полученные знания и инструменты на практике;
- Поддержка достигнутых изменений и закрепление новых практик.
Важно понимать, что информационные потоки в организациях движутся неравномерно, в первую очередь о предстоящей сделке M&A узнает ТОП-менеджмент, затем в проработку решений и целевой стратегии вовлекается мидл и линейный персонал.
Соответственно, наиболее критичным является скорейшие решения по ТОП-позициям в объединенном дизайне компании и их расстановке с учетом сохранения ключевого персонала, что существенно снижает сопротивление на старте проекта и повышает вовлеченность на всем протяжении объединения.
Как правило, назначения на ключевые позиции должны быть произведены в первые 100 дней после объявления о заключении Сделки, чем дольше будут оттягиваться решения, тем ниже будет вовлеченность сотрудников и желание сотрудников осуществлять изменения и достигать синергий, что будет выливаться в срыве проектных работ, формализму в работе и общей потере эффективности портфеля интеграционных проектов в рамках объединения.
Основные выгоды от объединения компаний начинают генерироваться при переходе значительной части сотрудников на новые бизнес-процессы и инструменты работы. А это значит, что команде управления портфелем проектов изменений придется погружаться на уровень базовых операций, выполняемых линейным персоналом, а также вовремя реагировать на “точки напряженности” в подразделениях.
Своевременное выявление конфликтов интересов и их разрешение будет являться фактором быстрого продвижения в объединении.
Для успешного управления изменениями в рамках объединения рекомендуется выделять отдельную роль лидеров изменений и внедрять их в подразделения с целью сбора обратной связи о происходящих процессах, формировании заданного видения целевого состояния и транслировании этого видения на окружение.
Не менее важным является формирование “заряженного” круга сторонников объединения среди функциональных руководителей и выделение внутренних тренеров внутри подразделений.
В завершение, правильное и четкое определение мотивов сделки M&A, вовлечение и проявление лидерства Высшего руководства в изменениях, транслирование целей и мотивов объединения персоналу, работа с сопротивлением изменениям и организация планирования и контроля выполнения задач по объединению с целью получения конечных результатов проектов будут служить залогом достижения целевых показателей бизнес-кейса на этапе Сделки и сформируют фундамент для дальнейшего успешного развития объединенной компании.