Управление изменениями нельзя назвать одной из самых распространенных лучших практик в сравнении с общим Управлением проектами, управлением рисками, графиком и/или стоимостью.
Считается, что Управление Проектами пришло в РФ из США, где одним из лидеров в этой сфере является компания Project Management Institute, c запозданием в ориентировочно 15-20 лет.
Управление проектами нашло достаточно широкое распространение и применение в РФ, в большей степени для ИТ-проектов и применительно для разработки/контроля графиков проектов.
Создание и внедрение единого подхода (системы) по управлению проектами в компании для крупных капитальных проектов - мероприятие трудозатратное и длительное (может занимать до нескольких десятков лет в крупных компаниях).
Можно сказать, что целостной, единой системы управления крупными строительными проектами нет ни в одной компании в РФ, система присутствует точечно, индивидуально для основных функций на проектах.
Управление Изменениями (мы говорим не об организационных изменениях, которые являются отдельной тематикой и каждое из них может быть организовано как проект) можно отнести к группе Управления Изменениями в объеме работ проекта (scope change management, integrated change control) и/или контрактным изменениям в зависимости от того, смотрим ли мы на этот процесс со стороны компании оператора или Генерального строительного/ЕРС подрядчика (далее, ГСП).
В большей степени процесс можно считать более зрелым в компаниях операторах, у которых есть ресурсы, в том числе финансовые, для внедрения лучших практик в области проектного управления.
Я бы отметил, что даже с точки зрения формирования самого процесса и управления им есть достаточный простор для улучшения. К сожалению, как уже и говорилось, данный процесс не является ключевым/приоритетным для внедрения даже в крупных компаниях, не всегда есть понимание сути/смысла процесса, корректности его формирования/организации, места в структуре проекта и необходимых ресурсов.
Какие международные практики по управлению изменениями применяются в РФ?
Если процесс Управления изменениями (в особенности для оператора/Заказчика, внутренний) присутствует и формализован, то можно считать, что лучшие практики уже применяются. Отдельный вопрос в его целостности и эффективности.
Если смотреть на процесс в целом, его можно разбить на несколько этапов – это инициация, анализ (оценка) и принятие решения, внедрение изменений.
Надо отметить, что если изменение инициировано/идентифицировано, то анализ влияния на график и стоимость проводится в большинстве случаев.
Вовлечение таких служб, как промышленная безопасность, интерфейсы, риски и некоторых других, происходит не всегда. При значительных изменениях на ранних фазах проекта привлечение таких служб, как управление проектированием, закупками/поставками/логистикой, строительством, пуско-наладочными работами и эксплуатации, является критичным, но не всегда происходит должным образом.
Принятие решения по изменению обычно происходит во всех случаях, однако выстраивание этого процесса в соответствии с лучшими мировыми практиками находится на достаточно начальном уровне.
Целостная интеграция между всеми службами при подготовке материалов для принятия решения присутствует не всегда.
Для существенных изменений (например, изменение части технологического процесса, перемещение объектов на генплане) процесс оценки (с разной степенью целостности и точности) происходит естественным путем, так как есть понимание, что такие изменения повлияют на основные показатели проекта. Тем не менее, даже в этих случаях в оценку изменения не всегда вовлечены все профильные службы.
Если брать во внимание операторов ресурсов и ГСП, то Управление изменениями как выделенная функция встречается не всегда.
Следует обратить внимание на различия в целеполагании для данного процесса для операторов ресурсов и ГСП/СПО. Последние работают по контракту и любое отклонение от него является изменением, в то время как операторы заинтересованы в фиксации основных технических решений/объема работ и «заморозке» всех изменений на проекте.
Хороший пример организации процесса Управления изменениями по контракту подают большинство зарубежных компаний – любое отклонение от контракта оперативно оценивается (стоимость, сроки, обязательства подрядчика) и его внедрение возможно лишь после формального согласования/подтверждения Заказчиком.
В ряде случаев изменение может являться исключительно техническим и затрагивать в оценке 1-2 профильные службы (полевое проектирование, СМР) или альтернативно иметь влияние на график и стоимость, что потребует привлечение всех профильных служб.
Получается, что как с точки зрения организации самого процесса Управления изменениями, так и с точки зрения качественного применения лучших практик, проектам в РФ есть достаточный задел для роста/совершенствования.
Какие можете дать рекомендации для руководителей проектов?
Для компаний-операторов (владельцев ресурсов):
- Качественно организовывать проработку проекта на ранних этапах (выделять на это время, ресурсы, проводить собственную, желательно вероятностную, оценку стоимости проекта с учетом класса точности, рисков, непредвиденных расходов, разрабатывать график и т.д.).
- Стараться минимизировать количество изменений, особенно существенных, после заморозки основных технических решений.
- При подготовке к решению о внедрении изменений следует критически рассматривать инициативу, определяя, может ли проект быть завершен без изменения, будет ли это безопасно, не будет ли нарушать законодательство.
- Процесс управления изменениями выстраивать с привлечением всех необходимых профильных служб, с учетом того, что руководитель проекта является владельцем процесса.
- В жизненном цикле проекта понимать, в какой момент изменения, такие, как оптимизация, улучшение технических решений, уже не будут приносить положительный эффект для проекта (внедрение будет стоить больше, чем оптимизация).
- Слаженно организовывать процесс отклонения всех изменений, кроме тех, которые влияют на безопасность, противоречат законодательству, возникают в случае отсутствия возможности строительства.
- Обращать внимание на корректную увязку процедуры Управления изменениями с ГСП и СПО.
Для ГСП/СПО:
- Грамотно и детально прописывать процедуру Управления изменениями в контракте.
- Выделять ресурсы для управления/координацией процессом и в смежных службах (особенно важно для ГСП).
- Обращать внимание на интерфейсы/интеграцию процессов управления изменениями между функциями Проектирование, МТО, СПР/ПНР.