Часть 3. Комбинации параметров национальной культуры
Страны с большим иерархическим расстоянием и ментальностью сообщества (клановость) предпочитают автократический стиль управления.
Большая иерархическая дистанция с высоким индивидуализмом – патерналистический стиль, предполагающие ограничение свободы индивидуалистов ради общего результата. При этом цель (результат) должен быть четким и хорошо определенным.
Низкая иерархическая дистанция с индивидуалистическим менталитетом – консультационный стиль управления (руководитель советуется с подчиненными, командное принятие решений). Яркий пример – США имеет именно это сочетание.
Низкая дистанция в сочетании с ментальностью сообщества - демократический стиль управления, присущий скандинавским странам таким как Швеция. Полное вовлечение персонала в принятии управленческих решений.
Страны с большим иерархическим расстоянием и ментальностью сообщества (клановость) предпочитают автократический стиль управления.
Большая иерархическая дистанция с высоким индивидуализмом – патерналистический стиль, предполагающие ограничение свободы индивидуалистов ради общего результата. При этом цель (результат) должен быть четким и хорошо определенным.
Низкая иерархическая дистанция с индивидуалистическим менталитетом – консультационный стиль управления (руководитель советуется с подчиненными, командное принятие решений). Яркий пример – США имеет именно это сочетание.
Низкая дистанция в сочетании с ментальностью сообщества - демократический стиль управления, присущий скандинавским странам таким как Швеция. Полное вовлечение персонала в принятии управленческих решений.
Если вы почитаете законодательство по сделкам М&A по каждой стране, то вы обнаружите в нем регламентированные требования по привлечению персонала к одобрению сделки, и они будут полностью соответствовать уровню иерархической дистанции в этих странах. Например, в Германии обязательно наличие представителя сотрудников компании (и не обязательно профсоюза) в совете по проекту сделки, с полномочиями сделку заблокировать. В то время как в Болгарии о сотрудниках не упоминается вовсе, их влияния на решения не обнаружено.
Сочетание индекса мужественности с коэффициентом контроля неопределенности влияет на систему мотивации в каждой стране в зависимости от индекса индивидуализма: так, для стран Африки, имеющих культуру со слабым контролем неопределенности и женским индексом, но часто с высокой клановостью мотивация будет строиться на принципах коллективного успеха и поддержке качества отношений и условий жизни. Для США, Великобритании с высоким индексом маскулинности, низким уровнем контроля неопределенности и высоким индивидуализмом принципы мотивации строятся на индивидуальных достижениях с материальным поощрением и возможностями самореализации.
Таким образом разница культур активно проявляет себя в порядке принятия решений в различных странах. Когда возникает проблема, французы как правило склонны решать ее, обращаясь к иерархии, англичане – путем горизонтальных переговоров, а немцы – созданием инструкций и процедур.
Матричная система организации управления, которая неплохо показывает себя в Америке, на деле абсолютно не применима в странах с высокой степенью тревожности и высокой иерархией, т.к. в этих условиях она вступает в противовес с обеспечением безопасности и иерархическим распределением ролей и может вызвать бунт у, например, французов, или тихий саботаж – в русских глубинках. Поэтому в Москве матричная структура до уровня среднего звена еще может эффективно применяться, а в регионах она снижает эффективность и повышает текучку кадров.
В 2000-х годах в Россию активно стали приходить американские технологии управления. К сожалению, многие из них внедрялись без учета особенностей ментальности. Подобный опыт был и у других стран. Япония попыталась использовать американские технологии и в последствии от них полностью отказалась, Америка внедряла японские технологии и практически безуспешно. Германия взяла американские технологии, но сильно их переработала, это, пожалуй, самый лучший результат. Таким образом подтверждается поговорка – «не лезь в чужой монастырь со своим уставом».
Я затронула очень большую тему лишь слегка. Теперь вы знаете на что следует обратить внимание при осуществлении межнациональной интеграции компаний и при управлении бизнесом в другой стране. Если возникли вопросы, вы можете их задать в комментариях.
Часть 2. Влиянии параметров национальной культуры на эффективность управления
Часть 1. Параметры, определяющие национальную культуру
Сочетание индекса мужественности с коэффициентом контроля неопределенности влияет на систему мотивации в каждой стране в зависимости от индекса индивидуализма: так, для стран Африки, имеющих культуру со слабым контролем неопределенности и женским индексом, но часто с высокой клановостью мотивация будет строиться на принципах коллективного успеха и поддержке качества отношений и условий жизни. Для США, Великобритании с высоким индексом маскулинности, низким уровнем контроля неопределенности и высоким индивидуализмом принципы мотивации строятся на индивидуальных достижениях с материальным поощрением и возможностями самореализации.
Таким образом разница культур активно проявляет себя в порядке принятия решений в различных странах. Когда возникает проблема, французы как правило склонны решать ее, обращаясь к иерархии, англичане – путем горизонтальных переговоров, а немцы – созданием инструкций и процедур.
Матричная система организации управления, которая неплохо показывает себя в Америке, на деле абсолютно не применима в странах с высокой степенью тревожности и высокой иерархией, т.к. в этих условиях она вступает в противовес с обеспечением безопасности и иерархическим распределением ролей и может вызвать бунт у, например, французов, или тихий саботаж – в русских глубинках. Поэтому в Москве матричная структура до уровня среднего звена еще может эффективно применяться, а в регионах она снижает эффективность и повышает текучку кадров.
В 2000-х годах в Россию активно стали приходить американские технологии управления. К сожалению, многие из них внедрялись без учета особенностей ментальности. Подобный опыт был и у других стран. Япония попыталась использовать американские технологии и в последствии от них полностью отказалась, Америка внедряла японские технологии и практически безуспешно. Германия взяла американские технологии, но сильно их переработала, это, пожалуй, самый лучший результат. Таким образом подтверждается поговорка – «не лезь в чужой монастырь со своим уставом».
Я затронула очень большую тему лишь слегка. Теперь вы знаете на что следует обратить внимание при осуществлении межнациональной интеграции компаний и при управлении бизнесом в другой стране. Если возникли вопросы, вы можете их задать в комментариях.
Часть 2. Влиянии параметров национальной культуры на эффективность управления
Часть 1. Параметры, определяющие национальную культуру