Уже изучены бенчмарки, у собственников и ТОП-менеджмента сформировано «желаемое» видение организации, которое часто звучит как: инновационная, цифровая и гибкая. Проработан пул проектов и назначены ответственные за изменения. Трансформация запущена.
Согласно методологии ADKAR алгоритм внедрения изменений выглядит следующим образом:
- Осознание необходимости изменений, понимание того, что по-прежнему работать невозможно;
- Желание поддержать изменения и участвовать в них;
- Знания, как осуществлять изменения и каким должен быть результат;
- Способность внедрять изменения ежедневно до гарантированного результата;
- Закрепление полученного результата в изменениях, создание базы для дальнейшего развития.
Несмотря на лаконичность и кажущуюся простоту методологии ADKAR, эффективно реализовать ее на практике далеко не так просто. Кто должен осознать необходимость изменений? Все ли должны одинаково поддерживать изменения и быть вовлечёнными в них? Какие процессы мы изменяем в действительности?
На старте изменений важно знать и разобраться в двух ключевых аспектах, которые помогут нам в дальнейших преобразованиях:
- Формальные и неформальные процессы - в большинстве случаев эффективно работать компании позволяют именно неформальные процессы. Со временем и при активном росте компании, неформальные процессы становятся базовым элементом работы и частью культуры компании.
- Организационный дизайн компании - или оргструктура. По мере развития и роста компании часто оргструктура обрастает неформальными коммуникациями, обязанностями и полномочиями. Коммуницируя и пытаясь влиять на изменения через «не тех» сотрудников, можно получить негативный результат.
Неформальные процессы
В своей практике мне не раз приходилось сталкиваться со следующей ситуацией.
Компания решила перейти на новую CRM и заодно обновить процессы продаж и предоставления услуги клиентам, используя лучшие практики на рынке и экспертизу вендора CRM. В рамках внедрения будут изменены роли, соответственно права и обязанности участников процесса внутри компании. Чтобы эффективно провести внедрение «технически», требуется определить ключевых пользователей, определить их текущие роли и сформировать матрицу изменений.
Ключевой ошибкой будет попытка взять формализованные и описанные процессы компании и на их базе провести работу по планированию изменений. Как правило, эти процессы написаны еще в далеком 2014 году и с тех пор компания выросла в два или более раз, большая часть этих процессов устарела и используется лишь для того, чтобы в случае «разбора полётов» у руководства найти ответственного или отчитаться перед инвесторами.
Все эти формальные процессы уже изменились и обросли неформальными принципами и правилами взаимодействия. Возможно даже, что часть отделов использует собственные наработки в части CRM (бесплатные и продукты в свободном доступе), которые вообще нигде не описаны.
Неформальные связи
Разница между формальной структурой компании и неформальной гораздо глубже, чем кажется.
Формальная организация - описывается в организационном дизайне компании, ее штатной структуре и нормативных документах о мотивации и оплате труда.
Такая организация основывается на соблюдении нормативных требований, которые переходят на личную ответственность. В ней определяются полномочия и ответственность каждого сотрудника, а также определяются отчетные отношения - надзор за работами и вознаграждение за результат. Главным фактором в управлении является полномочия занимаемой должности, которые дополняются личными характеристиками сотрудника, занимающего эту должность.
Неформальная операционная организация - это социальные сети внутри компании, управляемые задачами и неформальными бизнес-процессами.
Отношения между сотрудниками, работающими вместе, чаще всего скрытые и самостоятельно разработаны для достижения результата при выполнении задач (создают более короткие пути), они являются базисом существования неформальных процессов. Эти отношения долгосрочные и формальные изменения структуры на них не влияют. Главным фактором в управлении является способность сотрудника аккумулировать и управлять информационными потоками в организации и умение выстраивать личностные долгосрочные отношения, основанные на доверии.
Стремясь провести изменения на основании изучения формальной структуры и бизнес-процессов можно гарантировано потерпеть неудачу. Сопротивление изменениям будет нарастать по мере увеличения давления по их внедрению, формы сопротивления будут разные: игнорирование изменений и работа «по-старинке», имитация деятельности и вовлечённости в процесс без видимого результата, открытый конфликт.
Первые попытки внедрить новые процессы и системы на основании формализованной информации об их предшественниках будут пробуксовывать и содержать множество неточностей, автоматизация и эффективность может даже снизиться, что еще больше уверит коллектив в правильности сопротивления изменениям.
Ключ успешных трансформаций
Очевидно, изменений без ошибок не бывает, успех или неуспех процесса изменений определяется глубиной и количеством ошибок, а также скоростью их устранения.
Чтобы повысить шансы на успех, перед стартом внедрения изменений рекомендуется выполнить два дополнительных действия:
- Анализ неформальных рабочих связей внутри организации, с целью определения неформальных лидеров, движения потоков информации и идентификации информационных дилеров.
- Анализ и оцифровка неформальных процессов, с целью определения фактического функционала сотрудников и последующей корректировки планов и матриц соответствия при внедрении новых процессов.
Проведя анализ и сформировав видение неформальной сети взаимодействия сотрудников, компания поймет, что:
- Вовлекать и формировать необратимость изменений необходимо у неформальных лидеров;
- Производить коммуникацию, кроме стандартных источников в виде корпоративного портала, чатов, почты, эффективно через дилеров информации (сотрудников, которые имеют множество коммуникаций внутри компании и через которых распространение информации будет наиболее быстрым);
- Конечный результат трансформации и точки приложения усилий в изменении процессов;
- Можно получить быстрые победы на старте и сформировать плацдарм для дальнейших изменений, устранив неэффективные формальные процессы.
А далее, следуя методологии ADKAR, можно достичь высоких результатов в проведении изменений.