Приведу пример, крупная успешная компания, лидер отрасли, запланировав выход на новый смежный рынок, изучила альтернативы создания собственного предложения с «нуля» и приобретения одной из быстрорастущих компаний данного рынка. С финансовой точки зрения, приобретение готового бизнеса с уже имеющимся продуктовым предложением, понятной целевой аудиторией и генерируемым доходом в большинстве случаев будет более привлекательным решением.
При выборе из нескольких потенциальных компаний выбор цели для приобретения будет проводиться по финансовой и технической составляющей. То есть приоритет будет отдан технически более совершенным решениям с доказанным потенциалом роста (занимаемое место на рынке, динамика показателей за несколько периодов) при сходимости по стоимости Сделки.
После заключения Сделки и начала совместной работы по объединению может наблюдаться некоторая потеря динамики в развитии приобретенного бизнеса, что можно объяснить давлением неопределенности на персонал, потерей фокуса и добавлением задач, связанных с интеграцией.
Однако, как правило, былая динамика развития никогда не восстановится, а планируемые показатели в рамках Сделки достигнуты не будут.
По статистике менее 30% подобных Сделок достигают запланированных целей.
Подавляющее количество приобретённых крупными компаниями небольших динамичных компаний «растворяются» в недрах материнской компании, ключевой персонал уходит, а их продукты быстро теряют свои позиции на рынке.
Что же приводит к такому положению дел? Ошибки команды интеграции?
Ключевые ошибки были совершены еще до Сделки, а именно - отсутствие должного изучения корпоративной культуры планируемой к приобретению компании, ее совместимости с культурой крупной компании и отсутствие оформленного плана интеграции корпоративных культур.
Так как Корпоративная культура состоит из множества компонентов, тесно переплетенных между собой, без чётких границ и факторов влияния друг на друга, она сложно поддаётся оценке в рамках аудита и еще сложнее планированию в процессе изменений.
Интеграция человеческого капитала и культуры - самый сложный элемент в процессе объединения компаний, а залог успеха при создании объединённой компании кроется в умелом обращении с людьми.
Основные организационные функции, являющиеся элементами корпоративной культуры, которым следует уделять внимание в рамках изучения потенциальных целей для приобретения:
- Формальная и неформальная организационная структура
- Система принятия решений
- Внутренние правила и политики
- KPI и критерии оценки сотрудников
- Система коммуникаций
- Кадровые решения и найм
- Участие в общественных мероприятиях и активность социальной жизни
Чаще всего для достижения положительного эффекта в изменении культуры и интеграции компании не обязательно производить изменения и плотно контролировать все организационные функции. Ключевыми параметрами в большинстве случаев будут: наличие и особенности формальной и неформальной структуры, ее влияние на бизнес-процессы и связь с системой принятия решений.
Именно от того, кто, как быстро и в каких рамках может принимать решения при ведении бизнеса в большинстве случаев зависит успех деятельности. И именно этот фактор часто оказывается влияющим при неуспешных поглощениях крупными компаниями небольших стартапов и гибких успешных компаний.
Изменение корпоративной культуры гибкой, готовой к риску и плоской по структуре компании, с быстрыми и фокусированными решениями, в рамки стандартизированной культуры крупного холдинга с системой длительного принятия решений, с множеством фильтров и противовесов с целью минимизации рисков, приводит к единственному возможному результату - падению эффективности и динамики показателей, а также уходу ключевого персонала.
В рамках аудита потенциального приобретения стоит всегда проводить анализ соответствия корпоративных культур и быть готовым отказаться от Сделки, в случае сильного расхождения ценностей и культуры компаний и невозможности без потерь провести объединение, или менять свою корпоративную культуру для максимального достижения стратегических целей.