Каждый собственник бизнеса или ТОП-менеджер компании, который когда-нибудь задумывался о расширении своего бизнеса через реализацию проектов по слиянию и поглощению M&A, слышал, что большинство из подобных инициатив терпит неудачу.
И это не случайно, ведь исследования показывают, что, несмотря на всю привлекательность M&A и возможных быстрых выгод от Сделки, такие ожидания оправдываются в менее чем 30% проектов.
Причины такой статистики разнообразны и могут включать в себя: неудачный выбор цели для поглощения, несоответствие проекта стратегии компании, нехватка компетенций для проведения качественного аудита и интеграции, ошибки при структурировании проекта.
Понимая важность первого шага в сторону M&A и критичность ошибки в принятии решения, ТОП-менеджмент и собственники часто принимают активное участие именно в начальной стадии проектов, ставя своей целью совершение Сделки и отдавая на откуп персоналу сам процесс интеграции. Однако, мой опыт и наблюдения показывают, что гораздо проще подписать Сделку, чем потом претворить ее в действительно успешный проект.
Процесс интеграции приобретенной компании содержит в себе большие трудности, требует тщательной подготовки и слаженной работы всех подразделений. Ведь на пути к объединению компаний будет лежать множество рисков: изменение экономических факторов, внешней среды, сопротивление изменениям сотрудников, тревожность клиентов и активность конкурентов.
И чтобы повысить шансы на успех, важно снизить собственные ошибки, при реализации объединения компаний после совершения Сделки. Самую лучшую стратегию можно разрушить плохим исполнением.
Итак, вы решили сделать первый шаг и готовитесь к подписанию Сделки, предлагаю разобрать основные ошибки объединения компаний, которые стоит учесть и продумать заранее.
1. Отсутствие сценария интеграции до Сделки
Любая инициатива M&A ставит перед собой цель достижение определенных стратегических выгод в результате ее реализации, это может быть:
масштабирование бизнеса на новые территории или рынки;
приобретение технологий;
приобретение уникальных компетенций;
консолидация рынка, эффект масштаба;
В зависимости от цели проекта M&A необходимо до Сделки продумать все возможные сценарии развития объединенной компании и выбрать базовый сценарий интеграции, который будет служить основой для бизнес-кейса и финансового моделирования проекта. Будет ли интеграция полной или частичной, заденет все функции или выборочно? Важно, чтобы сценарий интеграции был максимально подробным и четко привязан к стратегическим целям деятельности и роста объединенной компании.
Отсутствие базового сценария интеграции ведет к потере времени на старте интеграции, позднему получению эффектов от объединения и, как правило, к потере ключевых сотрудников и клиентов, которые не готовы ждать и терпеть, когда ситуация прояснится. Многие изначально перспективные M&A проекты были провалены именно потому, что ТОП-менеджеры не имели понимания, как должно развиваться объединение. Они погрязли в согласованиях планов, структур, обсуждениях, кто будет главный, продуктов и базового бренда объединенной компании вместо того, чтобы сосредоточиться на работе с сотрудниками, клиентами и партнерами новой объединенной компании.
Сформируйте целевое видение объединенной компании до совершения Сделки.
2. Отсутствие предварительного плана интеграции на старте
Очень часто компании, на основании целевого сценария, приступают к планированию интеграции, назначению ответственных и поиску ресурсов сразу после Сделки и сталкиваются с тем, что ресурсы отсутствуют, а планы растягиваются на годы.
Тем временем функциональные подразделения приступают к работам по объединению самостоятельно и каждое подразделение работает со своей скоростью и сроками выполнения работ. Несинхронные действия по реализации таких масштабных изменений всех процессов компании часто приводит к ошибкам и ухудшению клиентского опыта, линейные сотрудники страдают от потока дублирующихся запросов или даже противоречащих друг другу задач.
Чтобы не упускать ценное время и избежать ошибок в действиях на старте объединения, необходимо сформировать предварительный план интеграции, который будет описывать все основные Вехи достижений по базовому сценарию.
Предварительный план интеграции должен включать в себя активности со стороны бизнес-подразделений и поддерживающих функций. План не стоит делать слишком подробным, он должен оставаться верхнеуровневым, чтобы его могли понять все участники процесса.
В дополнение к плану интеграции формируется детальный план действий на первые три месяца (план первых 100 дней), где фиксируются задачи и ответственные на каждый день.
Обычно предварительный план интеграции совместно с основным сценарием интеграции доводится до всех участников процесса на стартовой встрече после подписания Сделки. В дальнейшем он детализируется и уточняется в итерационном порядке по мере продвижения работ.
3. Отсутствие выделенной команды интеграции
Проекты интеграции M&A следует расценивать как комплексные программы изменений с большим вовлечением сторон и влиянием различных факторов. Работа над такими проектами требует постоянного вовлечения и координации всех участников процесса.
В попытке сэкономить или в надежде на высокий профессионализм операционных команд, компании часто терпят неудачу, назначая на данные работы сотрудников с совмещением операционной деятельности.
На это есть ряд причин:
лучшие практики будут потеряны - каждый сделает так, как умеет;
сроки будут постоянно срываться - слабая координация при кросс-функциональном взаимодействии;
сопротивление изменениям - приоритет будет всегда отдаваться выполнению понятных и регламентированных операционных действий;
Лучшие практики показывают, что выделение, хотя бы на время, профессиональной команды менеджеров изменений существенно повышает эффективность и шансы на достижение поставленных целей.
4. Отсутствие контроля за достижением синергий
Включение всех запланированных эффектов от объединения в бюджетное задание является недостаточным условием для успешного выполнения проекта интеграции. Невыполнение работы по достижению определенных эффектов легко маскируется регулированием в операционной деятельности, особенно на первых началах объединения.
Со временем давление нереализованных эффектов на выполнение KPI становится очевидным, но упущенные выгоды уже не вернуть. Возможен и обратный эффект, все мероприятия выполнены, а KPI не выполняются.
Сформируйте карту синергетических эффектов, рассматривайте каждый эффект как отдельный мини-проект со своими задачами, сроками, ответственными. Собирайте и анализируйте на регулярной основе результаты, ведь даже при выполнении всех задач, эффект может отклоняться от ранее запланированного.
В таком случае команде, проводящей изменения, потребуется провести ряд мозгоштурмов, чтобы определить дополнительный потенциал от объединения и включить его в карту синергий. Карта синергетических эффектов должна быть актуальной и регулярно пополняться.
5. Отсутствие коммуникации с персоналом и стейкхолдерами
Процесс объединения длится достаточно длительный период времени, от 6 до 36 месяцев, и все эти месяцы сопровождаются сильной неопределенностью, сменой решений и многочисленными слухами во время перекуров. Отсутствие или недостаточное информирование сотрудников о целях объединения, сценарии интеграции, текущем положении дел, в том числе достижении финансовых показателей, часто порождает тревожность и снижение производительности сотрудников.
Похожая ситуация о недостаточном информировании ключевых стейкхолдеров может оказать серьезное негативное влияние на весь проект. Как правило, это владельцы ресурсов и лица принимающие решения, которые, не обладая всей точной картиной, могут существенно сократить поддержку или вовсе воспринять выполняемые мероприятия как ошибочные, что приведет к срыву сроков и упущенным выгодам.
Как и в любом проекте изменений важно до старта объединения выделить всех ключевых стейкхолдеров, определить порядок и формат информирования. Регулярное поступление информации до линейного персонала о всех событиях объединения, особенно о достижениях, будет способствовать снижению тревожности и распространению слухов.
6. Отсутствие быстрого принятия решений
Долгие согласования и выработки решений с длинными списками подписантов не один раз становились причиной неудач и не только в проектах M&A, ведь пока производится согласование со множеством служб, ситуация внутри компании или на рынке может меняться, и в тот момент, когда инициатива одобрена, она теряет актуальность.
Точное взвешивание решения требуется до входа в проект M&A и подписания документов по Сделке, когда все риски оценены и взвешены, а определяющее решение принято, важна четкость и скорость выполнения мероприятий.
На первый план выходит быстрота принятия решений и чуткость к обратной связи. Именно скорость принятия решений по основным кадровым назначениям, изменениям мотивации и системы управления, стратегии продаж и обслуживания клиентов избавляет сотрудников от неопределенности и позволяет сосредоточится на выполнении рабочих вопросов.
Стоит отметить, что скорость принятия решений важна и при корректировке планов и сценария объединения. Невозможно все предугадать на старте проекта, команда двигается часто в условиях большой неопределенности, это стоит учитывать.
7. Неправильное распределение ответственности и полномочий
Акционеры и ТОП-менеджмент компании инициатора M&A, чтобы снизить риски неправильных решений и ошибок при объединении, в дополнение к команде интеграции формируют сложные бюрократические структуры по принятию решений. Часто подобные структуры являются центрами компетенций в определенной области и их привлечение к решениям по проекту объединения выглядит оправданным. Однако, подобные “центры компетенций” со временем становятся центрами принятия решений без четкой ответственности за результаты объединения.
Отсутствие реальных полномочий у команды, проводящей объединение, часто приводит к снижению темпов работ и скорости принятия решений. А размытая ответственность только повышает риски недостижения целей, ради которых был инициирован M&A.
Экспертные советы важны при всестороннем обследовании планируемой к приобретению компании и рассмотрении бизнес-кейса о вхождении в Сделку. С участием экспертов должны формироваться сценарии интеграции, синергетические эффекты, предварительный план и финансовая модель проекта объединения. Уже после вхождения в проект и подписания Сделки, экспертный совет должен обладать консультационными правами, а все полномочия и ответственность за достижение результатов проекта передаются команде, проводящей объединение. Чтобы снизить риски неудач, необходимо качественно и скрупулезно подходить к выбору членов команды интеграции, а также сотрудников, возглавляющих объединенные подразделения.
В завершение есть еще один важный момент, на который в постсоветском пространстве не очень принято обращать внимание, но который может перечеркнуть всю подготовительную работу и усилия при интеграции - это совместимость корпоративных культур.
Разность деловых сред, в которых трудится персонал до заключения Сделки, может оказать решающее влияние на весь ход интеграции, а иногда и вовсе привести к провалу.
Эта тема настолько сложна и многогранна, что некоторые зарубежные исследователи внедрения изменений написали о ней целые книги. Предлагаю поговорить о ней в следующий раз.