Об этом в беседе с «Клубом Экспертов» поделилась проектный менеджер, член PMI, PMP, кандидат наук, преподаватель-практик Мария Якимова.
Сейчас непростое время как для бизнеса, так и для проектов. Как максимально можно обезопасить проект от провала?
Первый шаг — это уточнение всех деталей заключенных соглашений: пункты оплаты, взаимоотношения в форс-мажорных ситуациях, условия приёмки работ, условия сдачи работ и так далее. Необходимо пересмотреть и оценить, насколько то, как вы работаете в настоящий момент, соответствует тому, как прописано в договоре. В случае наступления негативного сценария мы всегда будем и должны обращаться к договору.
Второй шаг — уделять внимание деловой переписке. Когда мы долго и «тепло» работаем с заказчиком, у нас выстроены процессы, налажены отношения, то какие-то моменты мы перестаём закреплять в письменном виде. Это может быть опасно. При развитии деловых отношений по негативному сценарию мы не докажем, что поставляли результаты, соблюдали договоренности и наша работа отвечала всем ожиданиям клиента.
Третий шаг — необходимо провести встречи как с клиентом, так и со своим руководством, своей командой. Нужно обсудить те вопросы, которые в это непростое время волнуют коллег. Как изменится объем работ и порядок их оплаты, какие настроения превалируют в команде клиента и вашей компании, что будет с перспективными проектами в текущем году – это и многое другое стоит обсудить совместно и открыто.
Какие факторы или триггеры успешного проекта выделяете лично Вы?
Термин «успешный проект» воспринимается, главным образом, как некая субъективная сущность. Однако на самом деле это не так. Есть много научных публикаций, описывающих подходы и критерии ведения успешного проекта. Все эти публикации сводятся к тому, что успешный проект - это проект, в котором достигнуты поставленные цели, работы выполнены в рамках бюджета и сроков, с ожидаемым уровнем качества.
Удачным проектом считается тот, который выполнен имеющимися ресурсами и выполняет все поставленные заказчиком задачи. Наверное, сложно считать успешным проект, потерявший баланс «сторон треугольника» — ограничений при управлении проектом.
Кроме того, обязанность руководителя проекта — обеспечивать оплату выполненных работ точно в срок, следить за тем, чтобы проект выполнялся в заданных экономических рамках, и клиент хотел как можно дольше поддерживать деловые отношения с подрядчиком.
Мотивация команды. Как повысить производительность и инициативу сотрудников?
Тема повышения мотивации и производительности труда сейчас крайне актуальна. Не будем лукавить, что в ИТ-секторе лояльность к компании увеличивается одновременно с индексацией заработной платы. Но я говорю только об IT-рынке. В других сферах бизнеса процессы могут строиться иначе. Однако, есть и иные способы повышения результативности команды.
Как член PMI (ред. Project Management Institute), осенью прошлого года я принимала участие в онлайн-конференциях Института. Красной линией мероприятий проходила тема развития эмоционального интеллекта лидера. Эмоциональный интеллект — это тема, которая сейчас на поверхности и активно используется в IT-сфере.
Эмоциональный интеллект — это способность понимать ваши эмоции, эмоции окружающих вас людей. Понимать, как вы справляетесь с этими эмоциями, и понимать, что ваши эмоции как руководителя влияют на других сотрудников.
Руководители должны использовать этот инструмент в повседневной работе: узнавать, что чувствуют работники, нести ответственность за свои действия и решения, и учитывать, что это влияет на самочувствие сотрудников, на их психологическое состояние и отношение к работе.
Кроме того, лидер команды должен контролировать свои эмоции так, чтобы не задеть чувства своего подчинённого. Развитие эмоционального интеллекта способствует повышению производительности труда, мотивации, налаживанию связей.
Другой концепт повышения мотивации и производительности труда популяризуется Йорамом Соломоном (Dr. Yoram Solomon, PhD). Он связан с развитием доверительных отношений в коллективе. Доктор Соломон доказывает, что повышение уровня доверия в команде прямо пропорционально ее результативности.
Если у вас сильная, профессиональная команда, то основной упор нужно делать на уважительное отношение к людям и обязательно благодарить их за работу. Нужно развивать доверие в команде. Не нужно «палкой» заставлять сотрудников работать, сотрудников нужно уважать и доверять им. Необходимо интересоваться тем, как ваша команда относится к работе и что переживает в конкретный момент по отношению к ней. Необходимо также помнить, что ваши решения, эмоции, слова и действия влияют на самочувствие вашего коллектива.
Что делать в случае вероятного провала. Смоделируем ситуацию: есть факт неудачи. Что дальше делать руководителю проекта, команде или предприятию?
Прежде всего, нужно полностью признать провал. Признать самому себе, как руководителю проекта. Ошибаются все: от лидера команды до заказчика. В неуспехе виноваты все стороны, и нужно это признавать.
После понимания того, что ваш проект провалился, следует установить причины неудачи и проанализировать их. Ещё раз нужно собраться с командой и обговорить возможные варианты развития события вплоть до судебных тяжб. Тщательно изучить, все ли цели и задачи заказчика достигнуты, а затем понять, готовы ли вы, ваша команда и ваш работодатель бороться за оплату выполненных работ. Ведь когда проект провалился и заказчик отказывается платить, решение о возмещении понесенных расходов ложится на плечи собственников компании-подрядчика. Если компания готова бороться, нужно проходить все этапы судебных разбирательств.
У кого можно попросить помощи в случае ожидаемого провала?
Когда ты переживаешь провал проекта, то остаешься один на один со своей проблемой. Чаще всего в провале обвиняют именно тебя, поскольку руководитель проекта несет ответственность за его результат. Начинает давить чувство вины перед клиентом, перед стейкхолдерами, перед непосредственным руководителем и перед командой. Этот эмоциональный пресс давит со всех сторон.
Первый способ выбраться из стресса – попытаться найти хоть какую-то поддержку от «своих»: руководителя и других лидеров проекта. Наверное, сложно найти поддержку в команде, так как и она в моменты давления испытывает серьезное напряжение. Но стоит обратиться за советом и помощью к непосредственному руководителю или другим менеджерам, которые понимают проблему «изнутри». Скорее всего, вас выслушают, поймут, дадут совет, при необходимости разработают совместный план действий по выходу из неудачного проекта.
Далее используйте общепринятые и эффективные для вас способы борьбы со стрессом: спорт, спа-процедуры, отдых на природе, доверительное общение с близкими и другое. Закрытие провального проекта может длиться не один месяц и не один год. Вам потребуются внутренние силы отстаивать интересы вашей команды и компании. Вы по-прежнему будете должны вести людей за собой, излучать уверенность и силу духа. Вам будет нужен внутренний ресурс и вера в себя. Не пренебрегайте вашим психоэмоциональным состоянием.
Наряду с преодолением сложностей завершения проблемного проекта, один из популярных способов уходить от провальных проектов - это увольнение. Это выбор каждого и нужно относиться к нему с уважением. Но когда руководитель проводит провальный проект до конца и защищает свои интересы – это наилучший способ восстановления. Кроме того, это опыт, который делает тебя как специалиста сильнее.
Что делать руководителю проекта, если команда его не принимает?
Компетенция руководителя проекта – входить в рабочий процесс. Мы как проектные лидеры должны руководствоваться 10 областями знаний управления проектами, начиная от выстраивания процессов и заканчивая установкой личных отношений. Если вы не можете выстроить отношения с командой по разным причинам, то, наверное, вопрос к вашим компетенциям.
Самое главное и сложное на старте – это заработать авторитет. Прийти и начать раздавать поручения – не всегда эффективно. Но если у вас не будет авторитета внутри команды через 3-4 месяца, то будет очень тяжело. Вам придётся обосновывать коллективу все свои решения. И если команда будет против, то можно потратить много сил и времени, чтобы продвинуть инициативу.
Что можешь посоветовать начинающим руководителям проектов, чтобы минимизировать риски провала?
Существует отдельное направление в управлении проектами по управлению рисками. Если вы хотите обезопасить свой бизнес или свой проект, то, конечно, надо выделять специалиста, ответственного за менеджмент рисков.
Также стоит помнить о договорных обязательствах, которые существуют с заказчиком. Если в них вас что-то не устраивает, то обговорите изменения с заказчиком и актуализируйте договор.
Заключительный пункт – это постоянное общение с командой и совместное выявление проблем на ранней стадии. Причём, рекомендую общаться не только по рабочий вопросам, но и по темам, которые волнуют вас вне рабочего времени.